今年以来，面对严峻复杂、充满变数的外部经济形势，公司上下认真落实“量效并举、改革创新”的工作方针，按照公司的总体部署，以转型发展为主线，以加强管理为抓手，以做实做优为目标，以“增量、稳质、降本、提效”为主攻方向，千方百计谋发展、保市场、稳销量，经济运行保持了总体平稳、稳中有进、稳中有为的良好态势，企业的综合实力和核心竞争力进一步增强，取得了良好的社会效益与经济效益。

但“量变”还没有带来“质变”。公司销售业绩还没有质的飞跃，人才队伍建设还没有跟上企业发展的步伐，内部管理水平与现代企业管理要求还有很大差距，企业内部的诸多问题和矛盾还没有得到根本解决。为此，公司有必要在“三年建设、五年上市”战略目标的关键时刻，练好内功，打好基础，打造一支卓有成效的人才队伍，推行一系列管理优化措施，坚定开拓管理创新之路，并进一步落实“控风险、比效益、讲贡献”经营方针，成就中辰跻身全国一流电缆生产企业之列的宏伟目标。

为此，在今后的工作中药注意以下要求：

转方式，调结构，不断完善市场格局

虽然国内经济发展增幅放缓，但我们要坚决摒弃消极思想，提出营销新思路，制定“做精质量、做优服务、做强市场、做大品牌”策略，积极依靠公司品牌，充分依托现有平台，主动出击，开拓市场，增强企业综合实力，提升企业抗风险能力。一是提前介入，把握市场先机。在充分掌握招投标信息的基础上，提前介入，有针对性地做好前期的策划工作，积极主动为客户提供技术咨询，争取客户支持，把握市场先机。同时，利用先入优势，带动项目中的电缆附件等市场的跟进，实现公司整个产业链的滚动发展。二是因势竞合，加大竞争胜算。在一些重大项目和新兴市场，采取聘请知名专家和联合作战方式进入，既能提高中标的胜算，又能汲取先进的理念和技术。三是以点带面，形成片区经营格局。从经营开发的链条入手，从开发客户到经营客户，再到经营市场，直到形成和巩固自己的根据地，做熟、做透、做实区域市场。四是二次开发，实现雪球效应。发挥客户开发过程中的立体效应，一方面将中标项目纵向延伸至项目本身的后续阶段、相关领域，另一方面通过中标项目建立的人脉、形成的品牌横向延伸至更广阔的市场领域。在项目开发中，要积极增强两种意识：一是创新意识，二是服务意识。坚持每一个项目都有创新点，每一个项目都有闪光点，同时主动增强服务意识，将服务思想变成一种潜意识，变成一种习惯，贯穿于整个客户服务进程，“始于客户要求，终于客户满意”，以此来实现项目的二次开发。五是探索机制，挖掘经营开发潜力。进一步解放思想，转变观念，积极探索经营机制创新。彻底打破营销固化机制，落实项目负责制，把销售开发作为业绩考核的重要一环，调动全员营销的主动性与积极性。同时，改变过去单打独斗方式，在项目开发过程中，打好“组合拳”，不仅为客户提供电缆产品，更为客户提供涵盖技术咨询、设计、施工以及售后服务于一体的全套解决方案。

建机制，纳人才，持续优化员工队伍

面对公司高层次人才不足，人才的创新能力、学习能力总体不高，人才潜能没有得到有效激活和开发，人力资源的质量、结构和规模不能适应企业参与激烈市场竞争的现状。在公司管理提升活动中，最重要的一项专项提升工作就是进行人力资源改革。一是推行竞争上岗，优胜劣汰。公司要始终坚持“德才兼备、注重实绩”的选人用人原则，探索并建立公正的平等进入机制、有序的竞争比较机制，科学的择优任用机制、公平的民主监督机制，建立优秀人才能上能下的动态管理。在科学设置职位的基础上，编制岗位说明书，将岗位责任与要求、上岗任职条件、权利与责任通过规范化的文件予以明确，中层干部实行民主推选、竞聘上岗，一般员工实行双向选择，竞争上岗。形成真正意义上的干部能上能下，能者上、平者让、庸者下的格局，今年以来，一批年轻有为、德才兼备的骨干走上管理岗位，成为公司干事创业的主体力量和主流方向。同时要积极引进技术研发、财务管理、企业上市管理等专业人才，为企业注入新鲜血液，让优秀人才补充到各级岗位上来。二是完善薪酬制度，强化绩效考核。要以人事调整为契机，进行薪酬制度改革，坚持按劳分配与按贡献分配相结合的原则，职工的工资收入与其岗位责任、工作业绩、技能水平紧密挂钩，合理拉开分配差距，实行同岗同酬，薪随岗变的基本制度。同时为推动公司重点工作，改进薄弱环节，还应根据实际需要对相关部门设置激励指标，提高关键性技术、管理岗位的收入水平。强化绩效考核工作，在生产条线继续推行二级核算，在营销条线制定利润目标和到账率、新产品销售占比等过程指标，通过年度考核与目标考核相结合，进一步完善激励机制，充分刺激员工的工作热情，提升员工的积极性和创造性，增强企业凝聚力。

夯基础、立新规,全面提升管理水平

面对职责不清、权限不明、办事拖拉等管理现状，公司要深入各职能部门，广泛调研，收集信息，整理出各类明显问题，将涉及日常管理工作的分工、流程的设置、执行能力、发展平台、绩效考核等各方面的问题查找出来，从而对各职能部门存在的整体问题有全面的掌握和清晰的认识，为下一步制定针对性调整方案奠定坚实的基础。一是优化机构，科学定岗。公司要根据发展的总体思路、目标体系、战略选择上，对原有的职权职能分工进行了全面调整、科学定位和重新组合。首先要进一步强化各部门的整体战斗力，通过对组织结构的优化，进一步提高员工的工作积极性。其次要规范各部门管理职能，由于公司快速发展的掩盖，许多管理职能的缺失没有表现出来，但现在即将成为公司进一步发展的桎梏。为此公司要对各部门进行整合，重新定岗定责，克服管理中的困难，保证管理职能的完整性。二是完善制度，细化流程。在确定管理职能后，要根据职能要求制订和完善相应的规章制度，在制度上规定相互关联的部门、分厂、岗位和人员的责权利和相互关系，充分界定好部门与部门、部门与分厂、岗位与岗位、人员与人员之间的相互责任关系。同时细化、优化岗位的业务流程、岗位职责权益和考核办法，让岗位朝着专业化、合理化的方向发展。

管理创新能推动企业进步，能树立发展目标和市场自信，能使企业内部管理逐步规范，发展规模持续扩张，核心竞争力不断增强。在整个管理提升的过程中，我们要清楚地认识到以下两点：

一是不破不立，大破大立。公司此次大刀阔斧的改革管理，本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统，既要突破思想观念上的障碍，又要突破利益固化的樊篱，坚持破解发展中的难题。管理没有固定的模式，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，而是要确保企业能在激烈的竞争中保持长期发展优势，并随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，这是一个长期漫长的过程，只有不断完善，不断优化，才能使企业具备持续的发展能力。

二是提升管理的主要目的是为了更好地适应市场的需求。电缆行业市场竞争日趋激烈，投标竞相压价，管理的提升与优化，要有利于降低企业生产成本、提高产品质量与技术含量、提升企业经营效益、压缩应收账款规模、降低企业经营风险，切实提高企业盈利水平，真正落实“控风险、比效益、讲贡献”。管理提升是企业强基固本的重要举措，公司要通过管理提升，加快转型，创新管理模式，增强对市场的适应性，做大做强做优企业，发展中辰成为行业的强者和领军者。